Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen einem mehr aufgaben bezogenen und einem mehr personenbezogenen Führungsstil. Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Verhalten des Vorgesetzten Erfolg versprechend. Im Modell der situativen Führung wurden vier Reifegrade für Mitarbeiter definiert.

 

Reifegrade

Die Reifegrade eines Mitarbeiters sind immer abhängig von der jeweiligen Aufgabenstellung.

  • R1 Enthusiastischer Anfänger
    Wenig Kompetenz, hohes Engagement
    Beispiel: junger Akademiker, ein Mitarbeiter, der begeistert eine neue Stelle antritt
  • R2 Enttäuschter Lernender
    einige Kompetenz, wenig Engagement
  • R3 Unwillige Mitarbeiter
    hohe Kompetenz, schwankendes Engagement
    Beispiel:Programmierer, bei der Erstellung von Dokumentation
  • R4 Spitzenleister
    hohe Kompetenz, hohes Engagement
    Ein erfahrener Programmierer, der Anspruchsvolle Aufgaben löst.

Führungsstiele

  • S1 Unterweisen / Dirigieren
    Viel direktives und wenig unterstützendes Verhalten
    ► R1 Enthusiastischer Anfänger
    - Die Führungskraft definiert die Rolle des Mitarbeiters
    - Problemlösung und Entscheidungsfindung werden durch die Führungskraft initiiert
    - im Wesentlichen Ein-Weg-Kommunikation
    Beispiel:
    Ein neuer Mitarbeiter soll ein Protokoll zu einem Meeting schreiben:
    Sie geben vor, was Inhalt des Protokoll sein soll (wie detailliert) , welche Vorlage verwendet werden muss, bis wann das Protokoll fertig sein soll und kontrollieren das Ergebnis vor der Verteilung.
     
  • S2 Verkaufen / Trainieren
    Viel direktives und unterstützendes Verhalten
    ► R2 Enttäuschter Lernender
    - Die Führungskraft versucht vom Mitarbeiter Vorschläge, Ideen und Meinungen zu bekommen
    - Zwei Wege Kommunikation
    - Kontrolle über die Entscheidungsfindung bleibt bei der Führungskraft.
    Beispiel:
    Ein erfahrener Berater, der neu im Unternehmen hat noch Probelme mit den internen Systemen.
  • S3 Partizipieren / Sekundieren
    viel unterstützendes und wenig direktives Verhalten
    ► R3 Unwillige Mitarbeiter
    - Der Mitarbeiter kontrolliert sich zunehmend selbst
    - Die Führungskraft hört aktiv zu
    - Der Mitarbeiter hat jetzt das Wissen seine Arbeit weitgehens selbstständig zu tun
    Beispiel:
    Für das Projekt muss noch kurzfristig ein zusätzliches Konzept geschrieben werden, wofür Mehrarbeit anfällt.
    Die Führungskraft versuch ihn von der Notwendigkeit zu überzeugen und helfen ihm seine Arbeit entsprechend zu organisieren.
  • S4 Delegieren
    wenig unterstützendes und direktives Verhalten
    ► R4 Spitzenleister
    - Die Führungskraft diskutiert Problemstellungen mit dem Mitarbeiter
    - Die Entscheidungsfindung ist an dem Mitarbeiter delegiert
    Beispiel:
    Die Präsentation fü den nächsten Projektlenkungsausschuss wird an einen Mitarbeiter delegiert. Sie werden zeitnah über die Fertigstellung bzw. auftretender Probleme informiert.

 

 

Direktives Verhalten
(aufgabenorientiert)
Unterstützendes Verhalten
(beziehungsorientiert)

Den Mitarbeitern sagen

  • was sie tun sollen
  • wie sie es tun sollen
  • wo sie es tun sollen
  • wann sie es tun sollen
Leistungserbringung kontrollieren

Den Mitarbeitern zuhören

Ihnen Unterstützung anbieten

in Ihren Bemühungen bestärken

Beteiligung an Prozessen zur Problemlösung bzw. Entscheidungsfindung ermöglichen

 

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